接下来，我们讲正题就是人力资源，我想大家都非常的感兴趣，首先通用电气在这方面是有非常清晰的目的，就是我们要不断的开发出人才来、卓越的领导来，才能使通用电气不断的发展下去，而且他们要认同公司的问题，而且领导者越来越出色，他们得留在通用电气才行，而且我们要整合我们的人力资源，我们通用电气的人力资源在全球各地都有，我们要进行整合。而且我们人才必须注重外部，以客户为本，如果一个企业不以客户为本还有什么作为呢？

　　我们看我们是如何实现自己的卓越的？首先CEO要有一个承诺，而且我们应该是要有共享的人力资源方面的软件，要有严格的人力资源评估系统，我们有快速的人力资源发展、强调协作和高科技的流程管理。我们具体来看，任何一个企业的CEO都认为人力资源部是非常重要的，人力资源部源源不断的贡献出人才。通用电气使用高科技提高自己的效率，比如说大多数信息我们都提供给员工，让员工提高自己的工作效率，让经理管理人力资源，他可以知道自己的业务部门发生了什么事情。

　　我们看看领导力的发展，通用电气在这方面是非常有专长的，其实应该是我们通用电气在50年代第一个在美国建立了大学是我们的公司大学，就是杰克韦尔奇领导力开发中心，我们在上海也有一个培训中心，每年培训4000人。这些企业大学是承担了很重要的责任，比如引入战略，改变公司的文化，帮助客户理解，培养一些实际的技能。

　　通用电气的学习有两个部分组成，一个是在公司这个层次上的，然后是以业务部门，因为我们要开发很多新的产品，很多新的业务部门，所以既要在战略层次上，在公司层次上进行培训，也要在业务部门的战术层次进行培训。这张图有点不清楚，但是我们怎么开发出通用电气的领导呢？对那些刚崭露头角的领导经验可能还不够，怎样从最资深的CEO怎么培养呢？我们有一整套的流程。比如说你是不是拿到一个博士学位、硕士学位就可以了呢？不是这样的，我们不管你的出身如何，我们是一视同仁。

　　通用电气应该是一个学习型的组织，这个非常重要，这个是我们跟其他人表现出的不同之处，因为通用电气一直愿意学习，从自己的经验教学当中学习，不断的创新，也是别人身上学习，所以在学习方面通用电气也经常有新的学习的方法、新的学习的流程，这样才能让我们的领导不断的提升自己的才能。

　　此外，我们有一系列的工具，比如说我们要吸引最优秀的人才到通用电气公司，而且要发展他们，管理好他们，更重要的是丢住他们，大多数人都知道人力资源对大多数中国公司都是头号大挑战，尤其是对于跨国公司来说，因为中国的公司是求贤若渴，而且高科技的人才又很少，所以我们必须把他们留住。领导力的开发是永不停歇的过程，而且有几个要点，我重点强调几个地方。