长征电器是在六十年代末根据国家三线建设的部署，由上海内迁至遵义建成的西南地区最大的电器生产企业，也是国家重点建设的六大电器生产基地之一。由于市场竞争的巨大冲击和自身体制的限制，长征电器的经营也一度面临困境。2003年，广西银河集团有限公司及其关联企业收购长征电器49.19%的股权，成为公司第一大股东，实现了股权结构的多元化，并初步完成了资产、市场、人力资源等方面的重组。2003年公司实现扭亏为盈，2004年公司实现销售收入和利税增长40％以上，2005年，公司依旧保持了良好的发展势头，前三季度公司主营业务收入和利润同比增长31.86%和23.95%，公司已经逐步进入良性循环的轨道。日前，记者就长征电器的经营战略和未来发展采访了公司董事长姚国平先生。
　　
    记：银河集团是在长征电器生产经营陷入困境并出现较大亏损的背景下进入的，银河集团入主长征电器后，对公司进行了资源整合、产业结构调整、市场开拓的全面改革，企业机制得到了全面的转变，盈利能力获得较大的提升，您能否谈谈这些具体措施？
　　
    姚：银河集团在受让长征电器股权后，对公司进行了资产重组，投入现金购买了公司的不良资产，同时将优质资产江苏银河机械有限公司82％的股权按净资产价值转让给长征电器，提升了公司盈利能力。
　　
    另外，在企业内部也推进了变革，以充分实现资源的优化，提升资产盈利能力。这些措施包括：
　　
    推进管理制度创新，建立有效的激励与约束机制。2004年公司以产权变革为契机，积极推进以干部聘任、劳动用工、收入分配为核心的三项制度改革，全面完成了公司国有企业员工身份置换工作。另外，公司根据管理流程和生产流程按需设岗，对人员进行精简， 2004年末公司员工总人数为1840人，比2002年减少35％，有效降低了管理成本。
　　
    调整公司组织结构，引入事业部管理机制。以高压、低压、成套设备为龙头，公司成立了高压、低压及成套设备事业部，通过调整强化了公司在生产经营上的集中管理，提高了资产的使用效率，实现了生产要素的优化配置。公司还进一步优化了机构部门，按需设岗，实行全员竞聘上岗，增设了审计室、法律事务室。
　　
    更新营销理念，加强营销管理。加强对新老用户、设计院、电力公司等客户单位的走访，高压电器事业部以重点市场为中心，突破各区域市场，企业产品市场占有率逐步回升；低压事业部调整销售策略，突出高端产品，使MA40产品销售量有了较大的增长。另外，重新对市场网点进行规划和布局，避免市场资源的重复建设和内部竞争，建立了以各地办事处为基础的区域化管理模式，为公司扩大产品销售量和提升市场占有率奠定了坚实基础。