——从北奔重汽PDM项目成功实施看国有企业信息化

　　包头北奔重型汽车有限公司 侯葵 李鹏

　　北京数码大方科技有限公司 刘慧东

　　立帜汽车制造网 本文全面介绍了北奔重汽PDM项目实施过程的背景、步骤和经验，论述了PDM不仅是产品数据管理的平台、设计过程的管理平台，更是企业知识管理的平台，并结合北奔重汽PDM推广应用的成果，提出了企业信息化工作是对企业现有管理模式进行再造的过程，强调企业信息化是一个人机结合的系统，工作的主要难点是对管理的改革，对于有效地推动国有企业的信息化战略和深化应用具有十分重要的借鉴作用。

　　一、企业简介

　　包头北奔重型汽车有限公司（以下简称北奔重汽）由中国兵器工业集团公司、中国北方工业公司、内蒙古第一机械制造（集团）公司、中国华融资产管理公司等七方共同出资组成，总部设在包头市，拥有员工近三千人。作为中国三大商用车生产基地车之一和兵器行业最大的军转民项目之一，自1988年引进德国奔驰公司全套生产技术和工艺装备以来，北奔重汽经过十几年的发展，成长为一个跨地区、跨所有制，集重车、客车底盘、车桥、变速箱、发动机等汽车大部件研发、生产、销售、服务为一体的现代化大型商用车集团，目前已形成“北奔”和“铁马”两大国际知名品牌重车系列产品，型谱涵盖了高档、中高档、中档、经济型重车等多个系列。北奔重汽目前拥有国际先进水平的进口设备180台（套）（总部），取得质量管理体系ISO9001-2000标准、GJB9001A2001标准和完善计量检测体系GB/T9002标准的认证证书，并通过了国家汽车产品CCC认证。

　　二、企业信息化背景情况

　　2002年以来，北奔重汽以“不追求眼前利益、注重快速成长”的成长战略统领全局，以产品差别化战略和求新、求变、求快的经营策略牢牢把握市场，把规模经济作为立足点，把市场需求作为出发点，把快速发展作为切入点，始终坚持将“用产品和服务实现顾客价值”的全新经营理念贯穿到公司经营管理、产品研发、协作配套、生产制造、产品销售及售后服务等各个环节。同时通过一系列的品牌建设、资本运作、资产重组，将原属中国兵器工业集团公司的重庆铁马重车、变速器以及华北柴油机有限公司的重车资源注入到北奔重汽，引进蓬莱市政府投资在蓬莱建设生产基地，在北京投资兴建科研营销大厦，实现了包头、重庆、蓬莱、北京全国范围内的产业布局。

　　北奔重汽牢牢把握“技术先进，质量可靠，绿色环保，物有所值”的北奔重卡品牌内涵，在对引进技术及国内外高新技术进行消化吸收的同时，根据市场需求不断进行自主创新，2005年 “北奔牵引车”荣获“华夏十二车（商用车）消费者满意奖”。“铁马”重车曾被人民日报记者在撰文中称为“我国重型汽车冉冉上升的新星”。

　　北奔重汽信息化部门成立于2003年，2005年公司局域网建成、2007年完成公司核心机房建设实现北京、蓬莱、重庆四地的专线联通，并实现三地视频会议系统；2006年在财务电算化的基础上建成金算盘财务系统并正式投入使用，同年完成公司OA系统建设；2008年初完成公司本部CAXA V5 PDM项目一期建设，建立数字化设计与管理平台，为加速高端重车产品自主研发，提高设计质量，缩短研制周期奠定了基础。今后，随着公司包头、重庆、蓬莱三大车辆制造战略基地的逐步建成，数字化技术将由设计向数字化制造、数字化装配等方面延伸，企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）等方面的应用也将逐渐提上日程。

　　三、实施过程

　　北奔重汽CAXA V5 PDM项目从2006年11月开始至2007年11月正式上线运行，到2008年3月项目正式验收历时16个月。项目一期遵照“总体规划、分步实施、突出重点、快速见效”的基本原则锁定北奔重汽包头研发中心和与其业务相关部门，实现以下功能模块：图文档管理、BOM管理、业务流程管理、宏观的项目管理、系统权限管理。项目二期计划2008年中旬启动，添加CAPP模块完善工艺辅助设计流程，逐步实现三地协同设计和资料共享。以下对北奔重汽CAXA V5 PDM项目从选型到实施的过程做一完整描述。

　　1、 软件选型

　　北奔重汽在选型初期，就由信息化部门牵头，组织应用部门的技术骨干，成立了信息化选型小组，搜集了大量PLM软件供应商资料。选型小组通过实地调研，发现绝大多数汽车整车厂PDM系统正在建设或已建设完毕，有几家汽车整车厂还不惜花费超千万的巨资购置国外知名PLM软件（比如；PTC,UGS等）。同时，选型小组经过深入了解和应用成效分析，发现国外的PLM知名品牌也有其弊端，首先国外软件本地化程度不够，其次是大部分国外软件存在实施费用和维护费用过高的现象。因此，北奔重汽经过选型小组慎重考虑和严格的招标，最后在众多的PLM软件供应商中选择了CAXA公司作北奔重汽长期的合作伙伴。CAXA V5 PDM是CAXA公司与法国达索公司在SMARTEAM的基础上开发的、适合中国国情的PDM软件，具有成熟性、先进性和适应性相结合的特点，非常适合中国制造业，尤其是象北奔重汽这种从传统管理模式向先进的信息化管理模式转型的国有企业。

　　2、需求调研和方案设计

　　北奔重汽作为国有企业和外国技术注入企业，内部管理有双重性。一方面北奔重汽和绝大多数国有企业一样存在管理、流程等诸多问题；另一方面北奔重汽有其管理的先进性。例如，北奔重汽的明细表管理沿用德国奔驰明细表管理方法已有十年时间，在这方面我们和CAXA公司合作花费了较长时间研究北奔重汽特有的明细表。在企业管理和流程方面，我们发现各个部门已经习惯于原有的工作模式，很难一时改变，最后决定将北奔重汽原有管理与PDM管理思想相结合，打造具有北奔特色的PDM系统。

　　2、 实施过程

　　实施过程中，首先以容易见效的图文档管理作为切入点，利用1个月时间，选用北奔

　　研发中心的两个典型研发项目作为试点项目，实现了图文档功能的集中共享、快速查找和CAD集成，应用覆盖了北奔研发中心两个项目组，用户达30人。

　　实现图文档功能的基本应用后，北奔重汽研发中心陆续的将整理过的历史图纸录入PDM管理，与此同时开始了产品BOM管理的实施，BOM管理的实施历时5个月，主要的实施工作是BOM历史数据导入、BOM编制模式设计、产品配置功能开发、BOM自动汇总报表开发、编码管理及研发与工艺分工重组。此阶段实施的难点是BOM历史数据处理，北奔原有的BOM编制模式是多车型混合编制，分布在7个逻辑关系表中，而PDM要求是单车型BOM，导入程序需要对BOM历史数据进行判断拆分，程序开发复杂。另外北奔BOM历史数据积累了近十年，历史数据中存在的不规范数据人为难以预测，给历史数据导入带来了很大的困难，后经过双方的不断努力，历史数据导入准确率达到了98%以上，达到了用户的要求。产品配置功能的开发，可以快速的将基础车型BOM与特殊件BOM（根据经验积累的配置包）快速整合形成新车型，提高了设计效率。另外，PDM实施后研发与工艺分工重组，原来BOM中由研发维护的工艺路线，彻底转移到工艺部门维护，减轻了研发中心的工作，使企业内部分工更为合理。

产品BOM管理

　　产品BOM功能实现后，实施工作进入流程管理实现阶段，用时1个月，建立了研发数据的电子审核流程，实现了电子文件批阅、电子签名等功能。在实施过程中难点之一是原有纸质数据流程的灵活性与电子数据流程的规范性之间的冲突，项目组从电子流程规范的重要性上做出解释，最终得到项目领导小组的大力支持，使流程管理阶段可以顺利实施。在实施过程的难点之二是图文档审批流程存在二次分工，如任务到达工艺科后，需要在科内进行二次分工，项目组最终通过图文档审批流程结合任务分解子流程解决了二次分工问题。

流程管理

　　4、上线推广

　　北奔重汽CAXA V5 PDM系统于2007年8月份试运行，到2007年11月份正式上线推广，由于上线推广覆盖面极大，影响范围广，上线推广前项目组做了谨慎的筹备工作，建立了以北奔重汽领导为首的PDM技术支持团队，工作分工是：CAXA实施团队负责技术咨询和指导，北奔重汽应用辅导小组负责将知识传递到终端用户，北奔重汽系统管理小组负责系统安装和维护。考虑到上线后可能会暴露出新的问题和需求，因此制定了严格的问题和需求的反馈流程，确保问题可以及时得到解决。在上线过程中会间断的暴露一些问题，如：操作不熟练导致的失误、规范制定不全面导致的漏洞，遇到这样的问题项目组会及时提供方案解决，同时辅助用户尽快完善管理制度，以保证PDM的顺利推广。截至2008年3月底，北奔重汽研发中心新产品的开发设计工作已全部在PDM中开展，应用范围扩展到整个研发中心、制造部和生产车间。