作者：Jeff Moad

    1月15日，当供应商川崎重工按时把第一批货——波音的新型787梦幻客机的前部机身——交付到位于美国南卡罗来纳州查尔斯顿的波音公司装配线时，Tim Opitz总算舒了一口气。

    Opitz是波音商业飞机部门的产品业务与支持主任，对于来他说，787从装配到起飞必须经过一系列漫长的测试，重要伙伴的顺利发货是其中的一个环节。 787有3种型号，载客量在210至330人之间，计划明年晚些时候用于客运。

    任何差错都会给波音公司带来无法承受的损失。波音公司非常希望787项目能为他们赢回被主要竞争对手空中客车占据的市场。在2001年，空中客车超越波音公司从而成为世界上最大的商业飞机制造商。787的设计使其适用于长距离，点对点不经停直飞航线，每架售价1.6亿美元，相对较轻、省油的787已经吸引了全球航空公司的514份订单，使得该型飞机成为波音有史以来最畅销的商业飞机。

    与此同时，空中客车，欧洲航空防卫及太空公司的最大部门，却遇到了麻烦.该公司，欧洲航空制造商联盟,已经把新型的巨型客机A380的生产推迟了两年,其中部分原因是设计协作方面的过失.在波音公司开始设计787两年之后，空中客车决定生产一种新的飞机来与其竞争，但是该公司最近计划要在欧洲裁员一万。

    787的之所以对于波音公司的一颗很重要的骰子，并不仅仅因为与空客的竞争.在三年前波音公司为了根本改革设计和制造商业飞机的方式，该公司启动了一个项目，这一决定导致了赌注显著提高。

    从787开始，总部位于芝加哥,营业收入620亿美元的波音公司决定转型，从一个几乎全部产品设计,供应商管理,制造与集成都由自己完成的纵向一体化公司,转变为一个严重依赖合作伙伴和供应商的更加虚拟的企业。如果能够成功的话，这一转变将有助于波音公司缩短交货时间，同时显著降低加工，库存和其他风险。同时还将加速导致在航空和防务界的类似变革。但是，波音公司首先得采用新的过程和 系统,其中最富有挑战性的，可能是说服供应商改变他们与波音合作的方式。

    沃特飞机工业公司的全球供应部门主任Pat Russell说,“对于如何缩短进入市场的时间,从设计到实现,波音想要做的事将给业界树立一个标准”, 该公司是波音公司设计和建造中部机身及其他装配的主要合作伙伴.他接着说,”我们不能像过去那样行事。技术的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面”。

    787项目的各个方面都是全新的。就拿建造飞机的材料举例。历史上绝大多数商业飞机的原材料主要是铝，而787飞机大部分采用复合材料，主要是碳石墨。新的材料将使787更轻，比空客的A330-200型飞机轻多达4万磅，据波音公司估计——这会使得飞机的窗户可以做得更大，乘客的环境更舒适。

    787不仅在材料上是全新的，波音公司与其供应商的合作方式也不同以往。过去，就像大多数航空公司，波音公司设计飞机的全部关键子系统，如机翼和机身，并且直接和供应商交易。并且过去波音公司直接从“按照设计制造”的供应商（按照标准规范生产零件）处购买零件，然后自己完成最后产品的装配和集成。

    但是，几年来，波音公司不得的面对这一方法带来的限制，这样做有时是痛苦的。燃油价格的上涨甚至恐怖袭击都会影响航空公司，导致飞机订单大幅变动。象波音公司这样的原始设备制造商已经认识到在建造新飞机中的加工中所需的预先投资会带来越来越大的财政风险。与此同时，有专家声称，飞机的生命周期已经开始缩短，这使得波音的一体化设计和集成方法会碰到更多瓶颈。

    因此，波音公司决定在787项目里把风险扩散给供应商，并要求他们帮助缩短周期时间。波音公司与30多家主要供应商（包括富士，沃特，Goodrich）签订合同，让他们来设计和集成整个子系统，诸如：起落架，机身和发动机房系统，而不是像过去那样由自己设计全部主要子系统。波音要求它的所有设计合作伙伴必须使用Dassault Systemes公司的通用3D设计软件。其中Catia V5用于CAD，Delmia V5 用于仿真, Enovia V5用于协作，这一措施将使得设计合作伙伴之间能够共享数字化设计信息和仿真，并且可以支持协作，并发设计。Opitz指出，这将有助于波音公司缩短设计周期时间。

    与此同时，波音公司要求它的787个供应商制造并集成绝大部分主要子系统，而不是像过去那样从原材料清单开始由自己设计。波音公司要求他的一级供应商，诸如沃特，从二级和三级供应商处取得零件，把它们装配成子系统，完成测试后，把货物发送到波音位于华盛顿的埃弗雷特和南卡罗来纳的查尔斯顿的工厂，由波音公司完成最后的装配和设计。Opitz说，给波音公司带来的好处在于，这将把预加工和库存投资中的部分风险转移给合作伙伴。

    Opitz接着说，“这样我们公司就避免了把所有鸡蛋都放在一个篮子里。”

    开展787项目三年以来，波音公司向业界展示了它能够很好地采用这种协作，并发的设计方式来建造新型商业飞机。在2006年12月，波音公司成功进行了数字仿真，对由子系统组成的787进行了数字化测试，这些子系统是由众多合作公司的数千设计人员分别完成的。

    今年迟些时候787将完成首次试飞，预计在2008年将用于客运，波音的下一步计划是构建一条它不再直接控制的供应链。

    Opitz说，关键问题是，尽管新的商业模型分散了风险，波音公司的供应商也承担了相应的责任，但是同时也使得波音公司不再掌握一些情况，如：库存地点，供应商执行生产计划的进度，以及生产推迟对关键过程的可能影响。这是因为，虽然波音公司与787家供应商签订了合同，但是2级和3级供应商是把零件运送给一级供应商进行装配，而不是像过去那样直接由波音公司装配。

    “目前我们的多层供应链是由别人来管理,而不是我们自己”，Opitz说,”由此带来的挑战是,你如何在这种环境下整理并交流供应链数据?”

    与此同时，波音公司需要设计出一套方法，使得自己和合作伙伴都能全天候实时获得供应链数据和过程，因为主要的合作伙伴遍布全球，包括法国、以色列、日本和英国， Opitz说道。

技术选择

    Opitz和他的团队提出了一个分为三个部分的解决策略：首先，要创建一套数据定义，商业过程和程序，来使得波音及其787项目中的供应商能够实行并交流个方面的事宜，如：购买订单，时间表，材料接受和支付。其次，波音将创建一个安全网络和一套便于使用的通用供应链管理软件，所有的合作伙伴都能使用。最后，波音公司将要投资空运，以便能够在787供应网络内运送关键部件和子系统,这样可以避免地面运输可能会带来的延迟。

    为了实现上述最后一个部分，波音把3架747客机去掉座位，另外进行了改造,使其大小达到能够运送一个完整的787机身部件.波音公司称其为梦幻运输机。为了创建通用供应链过程，甚至在最后确定供应商名单以前波音公司就会见了它在787项目中的可能合作伙伴.它们探讨并争论了一个合作的，多层供应链该如何运作，并最终在程序上达成共识，诸如： 波音公司该如何与供应商签订合同，合作伙伴如何获得时间表及购买订单，合作伙伴在收到零件库存时如何汇报。

    “在与合作伙伴制定计划的过程中，波音公司做得很好”，沃特公司的 Russell说，”它们把所有公司召集在一起，听取他们的意见，试图构建一个满足所有公司需要的系统。它们经常召集会议，试着设计出整个过程。”
与此同时，波音公司与其合作伙伴共同制定了在管理全球，多层供应链中采用的技术结构。Opitz说，开始时，波音公司曾考虑把安全网络及应用配置成可以链接到787的所有供应商。但是，波音公司的官员担心这样做太着急了。

    最终，波音公司决定使用Exostar,它是在2000年由五家包括波音公司在内的大型航空和防务公司成立的合资公司，目的在于实现航空和防务界电子商务的安全交流。做出这一决定重要原因是：波音公司的30家主要787供应商中有27家已经在类似的项目中使用过Exostar，来共享设计信息和制造原料。

    尽管Exostar最初用于在航空和防务合作伙伴中执行获得交易，今年来它使得很多商业过程成为可能，包括供应链设计和执行。在2005年夏天，Exostar与E2Open结成联盟,后者提供多层供应链管理应用(并有一家Managing Automation 2005 公司在观望)(想了解进一步情况,请参见Exostar的演变)
波音公司觉得采用E2Open应用，该应用是为Exostar网络服务的，用于基本多层供应链功能，诸如发布购买订单，开发票，付款，交流计划时间表，矫正订单信息，合作伙伴对于计划时间表的义务，跟踪库存和关键性能指示报告。

    尽管Exostar在航空和防务界表现很好，但是波音公司采用Exostar和E2Open来整合787的供应网络也并不是没有风险。Opitz说，比如，波音公司的官员担心一旦787投入生产，Exostar网络还能否满足787项目的要求。尽管波音公司预计每天787供应伙伴间的交易量仅比350个多一些，但是估计这些交易会产生大量的数据，这就需要Exostar来对这些数据进行保密和管理。

    “让我们和波音公司稍微有些紧张的是，很多交易会产生接近系统极限的技术数据”，Exostar的主管营销和公司发展的副总裁Peter Scott说，“很容易就会产生数TB的数据，这些数据我们必须保存，备份，并提供故障恢复。这一问题极具挑战性。”

    Opitz说，波音公司经过对Exostar扩建和保护网络计划的详细审核，最终同意Exostar能够满足787项目的数据负载要求。

    波音公司及其供应商关心的另一个问题是，E2Open供应链应用是否适合大型，复杂的多层航空和防务环境，就像787这样的项目。E2Open，和Exostar一样，也是在2000年作为联合风险启动的。但是，它的支持者都是一些高技术电子制造商，包括日立，IBM，松下，他们对于获得库存，进度表，服务级别方面的信息感兴趣，同时他们给全球的合作者提供了月来越多的产品。在需要上百家供应商合作才能制造出最终产品（如喷气式飞机）这样的环境中，E2Open还能否胜任？

    终于，E2Open的副总裁Rob Barrett说，该公司和Exostar公司可以说服波音公司相信高科技公司中的多层供应链管理和波音需要的供应链管理很相像。Barrett说，如同波音公司，高科技公司也需要生成计划进度表，并把它放入一个合作伙伴可以读取的共享平台，让供应商都遵循同一个时间表，确认冲突，发布购买订单，并且协作管理库存。E2Open使得高技术制造商可以使用EDI 和Web接口完成这些任务，它可与制造商的ERP系统紧密结合在一起，诸如波音公司的由Infor全球科技
制造的ERP LN。

    “这是件好买卖，波音公司找了一家懂得管理供应链的公司”， AMR研究公司的副总裁 Mike Burkett说道。

    尽管波音公司及其787合作者仍未将Exostar平台及E2Open应用用于整机测试，但是一切都在表明目前所做的是有帮助的。18个月前，在大概90天内 Exostar配置了网络和一组基本的供应链管理功能。

    从那时起,波音公司对Exostar和E2Open的期望越来越高.例如,在最初的配置完成之后，波音公司认为它需要更多的有关零件发送给合作伙伴的准确时间的细节信息，Opitz说。波音公司同样需要更多的关于任意时间的787供应链的运转情况的细节的，实时的分析，以及发生问题时收到实时警报，诸如关键部件或子系统没有按时运送到。另外，波音公司需要一种方法来动态改变计划。

    Exostar公司的Scott说期待787项目会越做越大, Exostar不会辜负波音公司及其787合作伙伴的期望.合作伙伴们似乎同一这一点,”事实证明,对于合作伙伴管理在787项目中要用的库存原料, Exostar是个有用的工具”,沃特公司的Russell说道.

豪赌

    在确定新供应链流程及开发支持技术架构成为复杂任务时，波音的最大挑战成为按照787项目的最新实况所必须采取的变革，从供应商大宗买进并获得其支持。毫不奇怪的是，主要供应商的管理人员必须在同意接受相当多的新任务及投入之前对参与此项目的财务潜力做出长远且严格的判断。

    “我们与波音有固定协议，但是我们必须预先为该程序设计和购买所有的加工设备。” Russell说。例如，在接到波音的偿还之前很长时间，Vought必须投入生产整体合成机身所需要的一大堆设备。“我们预先承担了许多一次性费用。”他说。

    这就使得Vought在买进程序之前要谨慎的处理这些数字。尽管787订购的数量巨大，Vought仍然不能确定它的盈利情况会是怎么样。“程序从销售的角度看非常成功，但是要说我们的结果会怎么样还为时过早。” Russell说。

    这些关系在波音787的合作伙伴中是很普遍的，专家如是说。“没有人敢担保，而所有人都在埋怨。” Bearing Point的高级航空业顾问 Jim Wojciehowski说。

    但是最好，许多供应商接受了波音787的业务模式 而不是错过参与这个重大项目。“要发展这样一个40年的项目，你只有一扇窗户。” Wojciehowski说，“而在这样一个项目中，当你签署了合同，你就是在进行一次豪赌。”

    同时，一些供应商，以及波音公司本身都在努力掌控和了解787项目需要的新的合作和工作实践。 例如，罗素说，在Vought的组织上下层的雇员被督促改进他们的表达能力，尤其是那些参与合作Vought的787项目的供应商们。 在参与过去的波音项目时，罗素说，只有Vought制造工程师在发布设计图样时才需要与供应商的工程师严密地合作

    但是我们必须在材料、设计、压力测试和其他流程中与他们紧密的合作， " 罗素说。 " 因此，提升人际交际能力以及构建交际网变得更加重要。 我们已经不仅仅是在搞设计了"

    除了Vought在该项目中的供应商分布在德国，以色列，南韩，和在各处，存在着明显的语言障碍，你还会发现他们之间的文化差别。

    “这是我们必须要采取一些措施的问题，因为工程师们的不一定天生都具有很强的沟通能力， ”罗素说。

    同时，波音的员工和它的787个合作伙伴不得不考虑到这样一个事实：他们现在是全天性工作的全球性企业。 因为787个供应商在世界各地经营-在以色列这样的地方，企业是在星期天也要工作的-波音和它的供应商必须保证任何时候都有人能够回答和解决相关的问题。无论什么样的技术都没法改变这一点， Opitz说。

“当你准备回家在周末时，他们却还要工作”Opitz说，“我们必须改变我们的工作方式去适应这一点。”

    如果所有支持该项目的新技术，过程，以及文化差异问题都解决了，那么这个全球性，多层供应链能够圆满的执行他的任务，完成波音787项目么？ 如果这样的话，应该可以， Opitz说。 波音已经大大减少了供应链流程时间，并且流程中的物品能够在任何指定时间到货，供应链运作费也大大的削减，他说道。“ 许多这样的改进，都源于波音促使其787个伙伴使用了Dreamlifter工艺，能够快速地移动零件和子系统。我们能够完成存货量以及周期目标感到非常欣慰”Opitz说。

    即使如此，专家说，只有波音在明年真正适应了787供应链，才能看到公司该项目的前景如何。 所有供应商，甚至更小的零件制造者是否能使用Exostar和E2Open应用处理系统并且能够报告相关的储存量？ 波音的更大的供应商能否将文化的融合看作彼此成为完全的伙伴在设计和供应等方面合作的共同责任呢？

    “事实是，在他们制造第一个航空器之前，他们都不可能找到这些问题的答案 ”AMR的Burkett说，“他们还没有通过生产的方式来运行这个供应链。 记住，直到他们开始第一次的合作安装好所有部件，空中巴士才能发现他们的设计问题。”